Делегирование полномочий в 2024 году: все, что нужно знать

Руководители с сильными навыками делегирования увеличивают свой доход от бизнеса на треть больше, чем менеджеры с низким уровнем компетентности. Расскажем, чем делегирование отличается от аутсорсинга, и как грамотно передать задачи.

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или навыков от руководителя подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что передает задачи из «мира» лидера.

Например, у менеджера назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно четко видеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать шаг, эффективный лидер придумает содержание презентации и делегирует дизайн сотруднику. Пока сотрудник готовит его, руководитель сможет подготовиться к переговорам.

Что подходит для делегирования:

• Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и проживания в командировке, ручной перенос списка в таблицу Excel.
• Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не сталкиваться с ними самому: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
• Задачи, в которых у руководителя может не быть навыков: ведение личных страниц в социальных сетях, разработка сайта-визитки, анализ данных.
• Задачи, которые пересекаются с другими важными процессами, но все же должны выполняться: представительство компании в отсутствие руководителя, простое общение с контрагентами.

В чем преимущества делегирования

Если руководитель убирает часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планированием развития компании, анализом взаимоотношений, ведением переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва сроков, а это повышает эффективность бизнеса в целом.

Исследование Gallup показало, что в 2013 году средний оборот компаний из списка Inc. 500, руководители которых умеют делегировать полномочия на высоком уровне, был на 33% выше, чем в компаниях, чьи руководители делегируют полномочия на низком уровне.

Кроме того, когда вы делегируете часть своего бизнеса сотрудникам, вы даете им возможность перенять навыки и знания, которые помогают им принимать важные решения. Этот рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает команду в чрезвычайной ситуации. Команда будет знать, что делать, если менеджер заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начинать делегировать

Сосредоточьтесь на своем графике. Если работа начинает отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет дни отпуска, стоит перераспределить нагрузку. Вы можете делегировать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного помощника, пусть даже удаленного.

Закон Миллера поможет определить величину нагрузки. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер заметил, что человек не может удержать в кратковременной памяти более 7±2 единиц. Если в течение дня количество вещей, о которых нужно помнить, постоянно приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению планирования.

Почему что не все могут делегировать

Существует шесть основных причин, по которым руководители отказываются делегировать часть своих обязанностей подчиненным или перестают это делать перед лицом проблем.

1. Они выбрали не того сотрудника. Прежде чем отказаться от задания, необходимо понять, обладает ли подчиненный знаниями и навыками для его выполнения, как управленческая задача соотносится с его карьерными интересами и целями, какая у работника нагрузка. Лучше делегировать сотрудникам, максимально приближенным к «операционке»: именно они знают все тонкости повседневной деятельности.
2. Они не хотят объяснять. Менеджеры, кажется, тратят время на объяснения, даже если они могут быть связаны с бизнесом. Но если не давать четких указаний, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить работу руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, чего вы хотите от коллеги, зачем, когда и в какой форме это нужно, тем больше шансов, что он все сделает правильно.
3. Делегировали сразу группе сотрудников. Сотрудник должен понимать, что именно и когда он несет ответственность. Стоит дать всю задачу сотруднику сразу, чтобы он увидел свою зону ответственности.
4. Передано задание, которое нельзя делегировать. Люди склонны передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким случаям относятся:

• определение миссии, целей, стратегии и плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погрузите новых сотрудников в бизнес-процессы и узнайте о продукте;
• расчет результативности команды, бонусов и штрафов;
• решения важных финансовых вопросов, задач с высокой степенью риска или важности.

1. Они вмешиваются в уже переданные дела. Боязнь потерять контроль и перфекционизм привели к тому, что некоторые руководители вмешиваются в работу и забирают задания у сотрудников со словами «сам». Важно помнить, что сотрудники, впервые занимающиеся поставленными задачами, могут выполнять их медленнее, чем им хотелось бы. Но это нормально, это часть их обучения.
2. Хорошо информированный сотрудник будет учиться и работать быстрее. Если во время работы у вас возникнут вопросы, стоит ответить и дать совет, но не задавайте их сотруднику. И полезнее давать комментарии по результату.
3. Не оставляют времени на проверку. Для делегированного действия необходимо выделить время для обратной связи и проверки. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Это способствует повышению как уверенности сотрудника в себе, так и авторитета руководителя. Поэтому, если отчет должен быть сдан в ближайший понедельник, стоит установить крайний срок на пятницу, чтобы на рассмотрение остался 1 день.

В то же время, если вы соглашаетесь на работу, которая не удовлетворяет вас по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи так, как нужно. А лидер будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Нужно понимать, почему вы этого еще не делаете и где могут возникнуть трудности. Например, перфекционизм, боязнь потерять контроль или авторитет могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться у сотрудника решаются за счет развития soft skills и внедрения принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

• Делегируйте задачи как можно быстрее. Это облегчит исполнителю планирование работы, чтобы выполнить задание в срок.
• Делегируйте тем сотрудникам, которые обладают необходимыми или аналогичными навыками и способностью выполнять несколько задач.
• Четко объясните, что нужно сделать и когда.
• Установите вехи, если проект сложный. Это поможет выполнить работу качественно и в срок.
• Оставьте немного времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
• Всегда давайте обратную связь о том, что вы сделали. Так вы растете как менеджер и как сотрудник.

Разнообразие полномочий

При использовании инструмента необходимо понимать специфику передаваемых полномочий. Полномочия относятся к ресурсам для выполнения определенной задачи. Рассмотрим основные формы власти:

1. Линейный. В этом случае работает вертикальная система подачи. То есть полномочия переходят от руководителей к кадрам, от кадров к кадрам низшего порядка.
2. Личный. Полномочия передаются за пределы вертикальной системы.
3. Существуют две формы делегирования: централизованная и децентрализованная. В первом случае большинство решений принимает высшее руководство. Во втором случае решение важных задач можно доверить сотрудникам не самого высокого уровня. Последний вариант дает сотрудникам доступ к более творческим задачам.

Основные правила делегирования полномочий

Делегирование осуществляется по правилам, которые были сформированы опытным путем:

• Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл делегировать важные обязанности руководителям среднего и низшего звена.
• Основной целью делегации является обеспечение развития компании.
• При делегировании полномочий необходимо учитывать занятость сотрудников. Если сотрудник очень занят, не стоит давать ему дополнительные задания.
• При делегировании всегда следует учитывать риск того, что сотрудник не справится с делом. Принятие во внимание риска предотвратит это. Например, вы можете установить предварительные сроки, чтобы было время до основного срока.
• Руководитель должен взять на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передается задание.

Важно! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за боязни, что сотрудник не справится с поставленной задачей. Поэтому именно руководитель должен «думать» за работника, предотвращая риск провала проекта. Самый простой инструмент — следить за выполнением задачи на каждом этапе ее выполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

В делегировании есть две ошибки: боязнь делегировать полномочия сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное выполнение ключевых мероприятий может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в работе могут быть очень фатальными. Рассмотрим виды деятельности, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей компании.
• Решения, меняющие политику компании.
• Проверка результата работы.
• Задачи большой важности и высокого риска.
• Срочные задачи, по которым нет времени проверять результаты.
• Передача полномочий.

Сотрудникам ставятся задачи со сроками и инструкциями по выполнению. Сотрудникам передается только то, что можно контролировать. Это поможет снизить риски, связанные с делегированием. Если нет, могут возникнуть проблемы.

Например, руководитель дал подчиненному задание со сжатыми сроками. Сотрудник сделал работу некачественно и времени на проверку и исправление работы уже не было. Сотрудник, которому делегируются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решить поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задачи, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Есть работа, которая требует высочайшего уровня знаний и опыта. Например, это следующие виды деятельности:

• Передача полномочий босса.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Мониторинг активности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения по развитию бизнеса.

Если руководитель возьмет на себя полную ответственность за делегированные задачи, проблем не будет. Сотрудникам дается задание с указанием срока. Предлагаются рекомендации по внедрению. Для работника установлен предварительный срок. После этого руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки сотрудника.